Lo que se observa, al menos en las compañías chilenas, es una profunda incapacidad para tener conversaciones interáreas, en donde se puedan no sólo compartir inquietudes, hacer pedidas, recomendar o compartir feed back acerca de cómo me estoy sintiendo con el producto/servicio que me está entregando mi proveedor interno y tampoco no me permito la oportunidad de preguntarle a mi cliente interno si se siente satisfecho con lo que le entrego, relativo a la calidad, la oportunidad y a la completitud, entre otros atributos que el cliente solicita.

Lo que he observado en la mayoría de las empresas en las que he estado colaborando, es que dependiendo del grado de madurez en metodologías de mejora continua y una verdadera orientación al cliente, podemos distinguir al menos las siguientes categorías:

1.- Empresas reactivas: Son empresas que no miden la satisfacción de sus clientes finales o internos y tampoco tienen una orientación a levantar, medir y diagnosticar el estado actual de sus procesos de soporte y los KPI críticos. No existen instancias de conversaciones interáreas para acordar, coordinar, planear la mejora continua a través de toda la Cadena de Valor. Cómo decía por ahí un maestro, “Jugamos como nunca, pero perdemos como siempre”.

2.- Empresas bien intencionadas: Son empresas que miden todo, al cliente, a sus procesos, evalúan a sus colaboradores, sin embargo colapsan frente a tantos datos, que al no tener las competencias estadísticas y una orientación al análisis profundo de los macro datos, son ineficaces al momento de construir, a partir de los datos, información relevante para la toma de decisiones. No hablo sólo de datos que resultan de estar midiendo los procesos de soporte sino también de información de zonas de contacto y  de clientes. Resultado final es que al no tener indicadores y sus tendencias y variaciones, resulta imposible predecir el comportamiento futuro del sistema de servicio y por lo tanto no aparece la mejora continua y sus recursos, que apuntan a la eliminación de la(s) causa(s) raíz de los problemas. Todo esfuerzo se pierde debido a la carencia de un modelo de mejora continua integrado, multi área que convoque y a los silos funcionales y sus líderes, a ponerse a disposición de las cosas realmente importante: los procesos, el cliente, los colaboradores y el resultado para el accionista.

3.- Empresas con Culturas fuertes de Mejora Continua: El grado de madurez, orientación al cliente y a los procesos, con líderes proactivos, apasionados, disciplinados e íntegros y con sistemas integrados de Gestión de la Calidad y una capacidad alta de construir conversaciones argumentadas y empáticas, con alta capacidad de generar acuerdos internos de calidad (SLA), son a mi parecer, las empresas que están a tiro de cañón para establecer relaciones de largo plazo, significativas y con un alto valor para clientes, colaboradores y accionistas. Podría llamar a estas compañías “De alto Valor”, capaces no solo de generar relaciones virtuosas con clientes y colaboradores, sino además aspirar a servicios tipo Experiencia, servicios y productos ¡¡¡WOW!!!

Pero bien, cual podría ser una propuesta para ser muy efectivos en la utilización del talento de los colaboradores, la capacidad de gestión de sus líderes y la rentabilización de los activos tangibles y no tangibles, con el propósito de maximizar el recurso escaso de Mejora Continua para ir por la construcción sustentable de un sistema de servicio tipo experiencia.

Imaginemos por un momento que la compañía ha sido capaz de levantar datos confiables y en buena cantidad y  ha construido los indicadores pertinentes en las siguientes tres zonas:

• Zona de percepción o del cliente
• Zona de contacto o de ejecución
• Zona de soporte o aseguramiento

Y que además, pudiese comprender en profundidad las correlaciones entre indicadores de las tres zonas, es decir cómo y cuanto impacta la tendencia y variación de un SLA de Soporte o un KPI de zona de contacto en la satisfacción del cliente final por ejemplo.

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Figura 1: Ejemplo de Panel Integrado de Indicadores críticos para proceso de servicio

Entonces se podría intentar construir un Panel Integrado de Indicadores Críticos del Soporte y Contacto de un determinado proceso de servicio brechero, es decir ese proceso técnico y/o relacional que está generando una brecha de satisfacción importante en un determinado cliente o segmento de clientes. Asi cuando la brecha de calidad o del cliente aumenta, al mirar este panel integrado, se podría aproximar rápidamente al área, el proceso, la actividad e incluso la tarea en soporte o contacto, que esta desviada.

De esta manera se optimizaría la utilización del recurso de mejora continua, pero principalmente se daría foco en donde hay que intervenír el proceso, asegurando una mejora más efectiva y sustentable en el tiempo.

Marcelo Eitel Q.

Director Comercial

Lean Sigma Entrenadores